本刊早前封面故事報導，某江湖社團猛人遭襲擊，懷疑是內訌，事緣社團內不同派別爭做領導，僵持不下，出現「雙坐館」情況。兩頭馬車從來不是理想的管 理模式，原因很明顯，所有人都理解，奇怪在仍有不少人採用這模式，在出事前沒有人出言勸止，甚至做其啦啦隊，出事後才指出這管理模式的不合理。
生 產黑莓（Blackberry）的加拿大公司Research In Motion便是例子，多年來採用Co-CEO制，兩個創辦人同任CEO。黑莓風光的時候，二人被譽為管理奇才，多次被選為全球最佳CEO。黑莓近年內憂 外患，其網絡不止一次失靈，蘋果iPhone不斷侵蝕黑莓的市場，Research In Motion業績江河日下。最近Research In Motion宣布委任新CEO，是一個人，傳媒一窩蜂批評以前的兩頭馬車不可行。
我的看法是兩頭馬車絕對行不通，相信我不屬少數，但為什麼仍有這麼多公司或社團不信邪？答案只得一個：決策者怕痛，不肯面對困難的現實，選擇一條容易走的路，明知故犯地埋下炸彈。
兩頭馬車出現，是因為有兩個可勝任這職位的人，這兩個人能力上各有千秋，管治理念上各有支持者。負責挑選的決策者，一是走精面，怕順得哥情失嫂 意，二是真的拿不定主意，猶豫不決下不到決定。兩個理由帶出同一結果，就是決策者要自圓其說，搬出兩頭馬車合理化的原因。以我多年觀察兩頭馬車的經驗，通 常有三個藉口：
第一、一加一等於三。我不是說笑，真有其事，董事局宣布委任Co-CEO，理由是兩個人心靈相通，水乳交融，發揮起來猶如三個人，即係公司賺咗一 個人的人工。這條方程式連我個仔都知道是錯，一加一不是等於三，等於二已經是萬幸，大部分情況下，是小於二，更差的情況是變成負數。兩個人終日內訌，除了 發揮不到應有的能力，還打擊公司本身實力，造成的損失難以計算，一加一隨時等於負數。
第二、不想流失人才。這是常 見的個案，兩雄爭奪寶座，一雄之得變成另一雄之失，失意之雄要起身，但公司不想失去良將，於是不惜以雙頭馬車換取管理團隊的完整性。不幸地，這完整性是幻 象，既短暫又假。在不特別叻但決斷、和叻但猶豫不決兩者之中，我一定揀決斷的一位，因為猶豫不決經常造成對公司難以估計的傷害。或者叻但猶豫不決是 Oxymoron，叻一定包括決斷。 第三、一個帶另一個。這情況也普遍，特別是在家族企業，兩頭馬車的理據是由一個帶另一個，慢慢的移交管理權，表面上是一種穩陣的在職訓練，實際上是炒大鑊 的溫床。計劃離開的一位逐漸感受到要離開的現實，發現自己其實不大想離開，仍有心有力，況且新領導者怎看也不順眼，比不上自己，心裡出現「留低比離開難」 的信念，在職訓練變成在職搏鬥。當新領導者發現原領導者不想離去，產生被騙感覺，反應可以很強烈。任何傳媒聽到公司委任Co-CEO，董事局的解釋這是繼 承的安排，由某君帶某君，務求平穩過渡，我敢賭結果是不和收場。 有沒有兩頭馬車成功個案？即使有也絕無僅有，而且實情未必如我們想像，例如HP的Bill Hewlett和Dave Packard。這對科技界的永恒好拍檔，兩個人幾十年帶領HP成為科技界巨企，相安無事，成為終身好友。實際上，兩人幾十年從未分享過同一職位，兩人巧 妙地確保與對方有足夠距離，在公司內擔任不同角色，不撞職位，HP從來不是兩頭馬車。 兩頭馬車行不通原因一字咁淺：最後揸Fit只能是一個人，不是兩個人或是一個Committee。需要CEO作的決定，那些事情永遠是最難，因為容易的事 情已由下屬解決，去到CEO層次作的決定，事情永遠是黑白不分明，左又死右又死，下屬不敢揸主意。討論決策的時候可以是一大班人，這班人有一個CEO沒有 的權力，就是開會開到某地步，大家不知怎決定，這班人可對CEO說：「我個仔明日考試，今日要回家同個仔溫書，CEO你決定之後通知我。」榮與辱同歸 CEO，因為最後的決定屬於CEO一個人。
蔡東豪
現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。
插圖：祝健中
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